Запрос: Топ-менеджер крупной компании. В подчинении несколько руководителей. И один руководитель не тянет с точки зрения топ-менеджера. Что делать с руководителем. Уволить или оставить?
Конечно, глядя со стороны на запрос можно сразу же уверенный ответ — уволить раз не тянет. Да не так все просто, раз топ-менеджер пришел ко мне на консультацию.
Описание ситуации:
Топ-менеджер полгода недоволен личной эффективностью подчиненного руководителя. Что только не делал, чтобы изменить отношения руководителя к своим управленческим обязанностям. В итоге устал и предложил уволиться руководителю, но тот отказался, сказав, что его все устраивает, и он справляется с работой, что топ-менеджер к нему неадекватен. Что топ-менеджер не разбирается в людях, и пришел он после него. И топ-менеджер периодически начинал сомневаться, может действительно он не все сделал для того, чтобы его подчиненные работали лучше.
Да, действительно непросто уволить сотрудника, если он не хочет. Это я знаю из личной практики руководителя по управлению персоналом.
И руководитель не хотел увольняться и все делал для того, чтобы остаться. При всем при этом и еще много за то, что бы оставить.
Руководитель как специалист ценный, но как управленец очень слабый. Но ему доверяют, долго проработал в компании. Подобрать подобного руководителя на рынке не так просто, бизнес специфический.
Выслушав, я еще раз уточнила цель коуч-сессии, задав вопрос:
— Какие наилучшие результаты вы хотите получить в конце коуч-сессии?
— Хочу принять уверенное решение — оставить или уволить руководителя, — ответил топ-менеджер.
В данном случае я применила метод организационных расстановок.
Заранее предупрежу, что в каждом конкретном случае использую разные методы. Владею разнообразными инструментами, и использую только те, которые приведут к наилучшему результату за минимальное время.
Результаты коуч-сессии:
- Топ-менеджер понял, что только требует, и мало времени уделяет развитию подчиненных руководителей.
- Принял решение — оставить руководителя. Дать ему еще шанс.
- Разработал программу развития руководителя на 3 месяца.
- На место сомнений в себе как в руководителя, пришло состояние уверенности в себе.
Коуч-сессия длилась 2 часа.
Самое интересное потом.
На следующий день мне звонит топ-менеджер и говорит, что утром пришел руководитель и написал заявление на увольнение.
— Как так, ведь я решил его развивать, — удивленно говорил топ-менеджер.
— Это здорово, — ответила я. Это говорю вам, как опытный персональщик и коуч.
Я знаю, что после коуч-сессии внешние мир выстраивается самым лучшим образом для моих клиентов.
На следующий день опять звонок от топ-менеджер.
— Ко мне обратился с другого филиала руководитель на вакантную должность, вот именно этого руководителя я хотел бы видеть на данной ставке, но у нас не принято переманивать с других филиалов, и я не предлагал ему….
Топ-менеджер радостно продолжал говорить. И я радовалась вместе с ним.
У него ушел не нужный подчиненный, и пришел тот, кто ему нужен, тот кого он хотел.
Вот такие реальные результаты после одной коуч-сессии.
С радостью и благодарностью за обратную связь, Лилия Евсюкова, личный бизнес-психолог
P.S. Одна из функций руководителя — принятие решению о судьбе подчиненных в организации. Очень не просто увольнять сотрудников. Это навык. И важно научиться увольнять правильно — так, чтобы сотрудник после увольнения не ругал компанию, а был благодарен за опыт полученный в компании, или как минимум уволился в состоянии спокойствия, без обид и претензий. Учитесь правильно увольнять не нужных сотрудников.
Опубликовано в 
