Одно из важных решений, которые принимают руководители — это решение уволить или оставить подчиненного. С одной стороны хочется уволить, с другой стороны — есть опасения, что при дефиците кадров возможно ли найти вместо него подходящего сотрудника.
Один из примеров из реальной практики.
Обратился топ-менеджер с запросом: что делать уволить руководителя или все-таки дать ему шанс исправиться.
В подчинении у топ-менеджер — 5 руководителей отделов. И один из них не справляется с работой. Как только топ-менеджер практически принимает решение его уволить, руководитель что-то старается сделать лучше, показывает какие-то результаты. И топ-менеджер опять начинает думать, может все-таки он справится. И так полгода продолжаются мучения клиента. Топ-менеджер не доволен результатами работы отдела, и считает виноватым в этом руководителя, которые не справляется с управлением людьми.
В начале коуч-сессии я слушаю внимательно топ-менеджера о проблеме с которой он пришел.
И далее задаю вопрос, — Какие лучшие результаты вы хотите получить в конце коуч-сессии?
Подумав топ-менеджер отвечает, — Хочу принять правильное решение, что делать с данным руководителем — оставить или уволить?
В данном случае использовала организационные расстановки с целью посмотреть на ситуацию со стороны, и расставить все по местам.
Результаты в конце коуч-сессии:
- Топ-менеджер получил состояние уверенности в себе и своем решении
- Принял решение — дать еще шанс руководителю, который был прекрасным специалистом в своем деле, и давно уже работал в компании
- Написал план развития управленческих навыков руководителя на неделю, выделив 30 минут в день.
Ушел довольный принятым решение и написанным планом действий.
Результаты после коуч-сессии:
- На следующий день руководитель пришел к топ-менеджеру с заявлением на увольнение.
- На второй день после коуч-сессии пришел «идеальный» кандидат с просьбой принять на должность увольняющегося руководителя — сотрудник из другого филиала компании. Топ-менеджер знал его и хотел, чтобы он был руководителем этого отдела, но в компании не принято было переманивать сотрудников из других филиалов. Исключение составляло, когда сам сотрудник просил его перевести.
Через месяц после коуч-сессии:
Новый руководитель отдела прекрасно справлялся со своими обязанностями. И топ-менеджер был доволен результатами отдела.
Из практики для принятия лучшего решения достаточно одной консультации.
По обратной связи от руководителей — на консультации они принимали самое лучшее решение. Реализовывали его и были довольны результатами.
Записаться на консультацию для принятия решения можно по:
Рада быть вам полезной, Лилия Евсюкова, профессиональный коуч-психолог
Опубликовано в 
