Кейс «Уволить или оставить»

Уволить или оставить

Одна из проблем руководителей — это что делать с подчиненными, чьей работой не очень доволен.

Есть желание уволить, и с другой стороны страх остаться и без такого работника, так как эту работу надо же кому-то выполнять. И с другой стороны неизвестность, как найти работника не хуже, чем этот.

Один из примеров из реальной практики.

Обратился топ-менеджер с запросом: что делать уволить руководителя или все-таки дать ему шанс исправиться.

В подчинении у топ-менеджер — 5 руководителей отделов. И один из них не справляется с работой. Как только топ-менеджер практически принимает решение его уволить, руководитель что-то старается сделать лучше, показывает какие-то результаты. И топ-менеджер опять начинает думать, может все-таки он справится. И так полгода продолжаются мучения клиента. Топ-менеджер не доволен результатами работы отдела, и считает виноватым в этом руководителя, которые не справляется с управлением людьми.

В начале коуч-сессии я слушаю внимательно топ-менеджера о проблеме с которой он пришел.

И далее задаю вопрос, — Какие лучшие результаты вы хотите получить в конце коуч-сессии?

Подумав топ-менеджер отвечает, — Хочу принять правильное решение, что делать с данным руководителем — оставить или уволить?

В данном случае использовала организационные расстановки с целью посмотреть на ситуацию со стороны, и расставить все по местам.

Результаты в конце коуч-сессии:

  1. Топ-менеджер получил состояние уверенности в себе и своем решении
  2. Принял решение — дать еще шанс руководителю, который был прекрасным специалистом в своем деле, и давно уже работал в компании
  3. Написал план развития управленческих навыков руководителя на неделю, выделив 30 минут в день.

Ушел довольный принятым решение и написанным планом действий.

Результаты после коуч-сессии:

  1. На следующий день руководитель пришел к топ-менеджеру с заявлением на увольнение.
  2. На второй день после коуч-сессии пришел «идеальный» кандидат с просьбой принять на должность увольняющегося руководителя — сотрудник из другого филиала компании. Топ-менеджер знал его и хотел, чтобы он был руководителем этого отдела, но в компании не принято было переманивать сотрудников из других филиалов. Исключение составляло, когда сам сотрудник просил его перевести.

Через месяц после коуч-сессии:

Новый руководитель отдела прекрасно справлялся со своими обязанностями. И топ-менеджер был доволен результатами отдела.

В аудио более подробный рассказ о реальной коуч-сессии:

Одной коуч-сессии было достаточно для принятия решения.

С радостью сотрудничества, Лилия Евсюкова, профессиональный бизнес-психолог

Вы можете оставить комментарий.

Оставить комментарий

Powered by WordPress. Icon made by Freepik from www.flaticon.com